A 2025-ös évünk mindennapjait a Gondosóra komplex kommunikációs feladatainak ellátása tette ki. Nem mi találtuk ki ezt a szófordulatot, magának az – amúgy meglehetősen hosszúra nyúlt – eljárásnak a megnevezése szólt így. Ami különlegessé tette ezt a munkát, hogy az RRF előlegből finanszírozták azt, ami a 725 milliós keretösszegből fakadó magas szakmai elvárások mellett kiemelkedő adminisztrációs terheket is rótt ránk, illetve az ügyfél munkatársaira. Végeredményét tekintve egy olyan 10 hónapos munka kerekedett ki, melyben egy három céges konzorcium szorosan működött együtt a Kormányzati Szolgáltató Központ Gondosóra programjának kommunikációs, jogi illetve pénzügyi munkatársaival.
Kezdjük a Redboxcom vezette konzorcium felé támasztott szakmai elvárásokkal, melyeket még a projekt elején fogalmazott meg a Gondosóra vezetősége. A program az év végéig át akarta lépni az 1 millió használót, a januári kiindulási alap 750 ezer ember vette igénybe az órát. A kickoff során hamar kiderült, hogy két jól körülhatárolható célcsoporttal működik a szolgáltatás: a felhasználó idős honfitársainkkal, illetve az ő hozzátartozóikkal. Szintén rövidesen kirajzolódott, hogy a felhasználói kommunikációtól évek múltán már nem várnak sok növekményt a programban, a hozzátartozóknál (akik demográfiailag egy sokkal szélesebb csoport is) ugyanakkor sok kiaknázatlan lehetőség van. Ennek megfelelően a kampánystratégia média oldalon 70-30 arányban súlyozta a két célcsoportot, míg a kreatív gyártás területén balanszosan jöttek létre az új tartalmak. Utóbbiak elkészítésére nagy hangsúlyt fektetett az ügyfél, saját elmondása szerint az együttműködésünk előtt túl sokáig használta ugyanazokat a kreatívokat, ezt az RRF keretett most arra is fel kívánta használni, hogy a közös munkát követően is sok új kontent lehessen a tarsolyában.
Szintén kulcsfontosságú volt az a motívum, ami egy úgynevezett direkt kiküldési aktivitás megtámogatása volt. Ezt a kezdeményezést maga a Gondosóra végezte, a szükséges constent szempontok tisztázását követően közvetlenül szállította ki az órát felhasználók felé, egy kvázi országjárás keretében. A mi feladatunk lokális kommunikációs tevékenységek kivitelezése volt, amihez PR és online hirdetési eszközöket vettünk igénybe.
Ennél a pontnál viszont érdemes kizoomolni, és bemutatni részletesebben is a kampány eredményeit. Ahogy arról fentebb írtunk már, a legfontosabb 2025-ös mérőszám a Gondosóra felhasználói bázis növelése, 1 millió fő fölé tornázása volt. Ez a KPI teljesült is, az év végeztével 1 millió 50 ezer volt a Gondosórát használó magyar emberek száma. Üzenetek szintjén a Gondosórát mint a veszélyesebb élethelyzetekben elérhető nyugodt, megbízható megoldást pozícionáltuk. A program eredményeiben kulcsszerepet játszott az RRF kommunikációs kampány is, amely számok szintjén az alábbiakat takarta:
A teljes képhez hozzátartozik az is, hogy a kommunikációs aktivitások tervezése és kivitelezése mellett hasonlóan sokat nyomott a latba a projekthez fűződő adminisztrációs feladatok is. Több vállalást már a szerződéskötéshez meg kellett tenni. A közbeszerzési kitételeknek megfelelően, be kellett mutatni azokat a médiatervezési és elemzési szoftvereket, amik hiteles eredményeket tudnak mutatni a különböző médiaeszközök kampány teljesítményeiről. Gyakorlatilag külön szoftver hozzáférését kellett típusonként biztosítani, nemzetközi sztenderdeknek megfelelő megoldásokkal, ami jórészt Nielsen, Kantar-Hoffmann és M-Meter megoldásokat jelentett. Ezeket a szoftvereket a Wavemaker Hungary nemzetközi médiaügynökség magyarországi cége konzorciumi tagként szolgáltatta a projekthez, általánosságban ők feleltek a konzorciumból a média foglalásokért is. Szintén a szerződés indítása részét képezte egy 80 millió forintos filmgyártási felelősségbiztosítás.
Maga az együttműködés keretszerződésen keresztül zajlott, egyedi megrendelőkkel. Összesen 54 ilyen megrendelőt adott ki az ügyfél felénk, melyek közt az ötvenezer forintos kiadvány gyártástól kezdve a 100 millió feletti online médiakampányig sokféle feladat és azokhoz társított összeg jelent meg. Egy 725 milliós szerződés esetében vitatható, hogy az 54 egyedi megrendelő nem túlságosan atomizált-e úgy, hogy a megrendelők több mint harmada az egymilliós értéket sem érte el, miközben az adott teljesítés adminisztrációja sokszor még fordított arányos is az összeggel, így például egy egységáron zajló TVC forgatás gyártásához képest jóval részletesebb dokumentációja van egy kis értékű, de három-négy kreatív szakember és projektmenedzser részvételével zajló teljesítésnek, akiknél óraelszámolást, munkadíj kimutatást, alvállalkozók esetében alvállalkozói bejelentést, illetve teljesítés utáni rögzítést kell átvezetni. Több feladatot magába foglaló, nagyobb megrendelők erre jogilag teret engedtek volna, velük nem jött volna létre az a végkifejlet ami ebben a szerződésben a valóság lett, hogy a végére több mint 600 céges aláírással ellátott oldal lett a munka adminisztrációja, jórészt a projekt keretösszegéhez képest miniatűr tételek lekövetésével.
Ami egy érv az ilyen atomizált projektstruktúra mellett az az, hogy vele lehet a legpontosabban lekövetni a tényleges erőforrás használatokat mind az ügyfél, mind az ügynökségi oldalon. Minél szélesebb és több feladatot magában hordozó egy egyedi megrendelő, annál nagyobb a lehetősége annak is, alul vagy túltervezettek a megvalósításához kellő kapacitások. Az ilyen jellegű elcsúszások aztán frusztrált feleket, illetve folyamatos megrendelő módosításokat hozhatnának el, ami projekten belül illetve kívül is rosszul nézne ki. Ugyanakkor, az ilyen jellegű komplex, nagyon magas adminisztrációs elvárású szerződések esetén tudatosítani kell azt is a szereplőknek, hogy a kommunikációs tevékenység adminisztrálása ugyanannyi, ha nem több időt visz el mint a szakmai munka kivitelezéséhez szükséges szakember gárda mozgatása.